พื้นฐานการพัฒนาอย่างยั่งยืน

การบริหารจัดการความเสี่ยงและภาวะวิกฤต

ความเสี่ยง	โอกาส
การบริหารความเสี่ยงที่ไม่มีประสิทธิภาพอาจส่งผลกระทบโดยตรงต่อบริษัทฯ ทั้งด้านการเงิน ชื่อเสียง และความเชื่อมั่น ตลอดจนความสามารถในการดำเนินธุรกิจในระยะยาว นอกจากนี้ ยังก่อให้เกิดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงสุขภาพและความปลอดภัยของผู้มีส่วนได้เสีย ซึ่งส่งผลต่อความไว้วางใจในบริษัทฯ และนำไปสู่การต่อต้านหรืออุปสรรคในการขยายธุรกิจในอนาคต	การบริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้บริษัทฯ เติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน โดยเสริมสร้างความสามารถในการมองเห็นและตอบสนอง (Sense and Response) ต่อความเสี่ยงและโอกาสต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็ว ท่ามกลางความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมในปัจจุบัน นอกจากนี้ ยังช่วยให้บริษัทฯ สามารถมองเห็นโอกาสทางธุรกิจที่อาจเกิดขึ้นจากการบริหารความเสี่ยงได้อีกด้วย

ความเสี่ยง

โอกาส

การบริหารความเสี่ยงที่ไม่มีประสิทธิภาพอาจส่งผลกระทบโดยตรงต่อบริษัทฯ ทั้งด้านการเงิน ชื่อเสียง และความเชื่อมั่น ตลอดจนความสามารถในการดำเนินธุรกิจในระยะยาว นอกจากนี้ ยังก่อให้เกิดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงสุขภาพและความปลอดภัยของผู้มีส่วนได้เสีย ซึ่งส่งผลต่อความไว้วางใจในบริษัทฯ และนำไปสู่การต่อต้านหรืออุปสรรคในการขยายธุรกิจในอนาคต

การบริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้บริษัทฯ เติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน โดยเสริมสร้างความสามารถในการมองเห็นและตอบสนอง (Sense and Response) ต่อความเสี่ยงและโอกาสต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็ว ท่ามกลางความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมในปัจจุบัน นอกจากนี้ ยังช่วยให้บริษัทฯ สามารถมองเห็นโอกาสทางธุรกิจที่อาจเกิดขึ้นจากการบริหารความเสี่ยงได้อีกด้วย

โครงสร้างการบริหารจัดการความเสี่ยง

การบริหารจัดการความเสี่ยงของบริษัทฯ อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของคณะกรรมการบริษัท โดยมีคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง (Risk Management Committee) ทำหน้าที่กำหนดนโยบาย และแนวทางการบริหารจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ และกำกับดูแลการทำงานของคณะทำงานบริหารความเสี่ยงองค์กร ให้เหมาะสมกับการดำเนินธุรกิจในสถานการณ์ปัจจุบัน คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง ประกอบด้วยกรรมการอิสระจำนวน 2 คน กรรมการที่เป็นผู้บริหารจำนวน 2 คน และผู้บริหารระดับสูง จำนวน 4 คน รวมทั้งหมด 8 คน โดยมีกรรมการอิสระเป็นประธานและรองประธานคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง (รายละเอียดข้อมูลเกี่ยวกับคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงปรากฏในแบบแสดงข้อมูลประจำปี / รายงานประจำปี (แบบ 56-1 One Report) หัวข้อ “โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการ และ นโยบายและแผนการบริหารจัดการความเสี่ยงและโอกาส”)

และเพื่อให้บริษัทฯ สามารถดำเนินงานด้านการบริหารจัดการความเสี่ยงได้ครอบคลุมทั้งองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ตอบสนองต่อนโยบายหลักของบริษัทฯ ด้านการบริหารจัดการความเสี่ยงและภาวะวิกฤต คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงจึงได้แต่งตั้งคณะทำงานบริหารความเสี่ยงองค์กร (Enterprise Risk Management Working Committee) ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารและตัวแทนจากฝ่ายต่าง ๆ และกรรมการผู้จัดการบริษัทย่อย จำนวนรวม 24 คน โดยมีประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน เป็นประธาน คณะทำงานบริหารความเสี่ยงองค์กรมีหน้าที่ความรับผิดชอบ ดังนี้

ประเมินปัจจัยความเสี่ยงที่สำคัญของบริษัทฯ ในระดับองค์กรที่สอดคล้องกับทิศทางการดำเนินธุรกิจของบริษัทฯ และความเสี่ยงในห่วงโซ่ธุรกิจอย่างครบถ้วน อาทิเช่น ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ด้านการลงทุนและพัฒนาธุรกิจแต่ละประเภททั้งในและนอกประเทศ ด้านปฏิบัติการที่ครอบคลุมเรื่องความปลอดภัย สุขภาพ สังคม และสิ่งแวดล้อม ด้านการเงิน และด้านกฎหมายและกฎระเบียบ และประเด็นความเสี่ยงอื่น ๆ ที่อาจมีผลกระทบในระดับองค์กร โดยให้เสนอแนะวิธีป้องกันและวิธีลดระดับความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้
ติดตาม ประเมินผล และปรับปรุงแผนการดำเนินงานเพื่อลดความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง และเหมาะสมกับสภาวะการดำเนินธุรกิจ และรายงานผลการประเมินความเสี่ยงและการดำเนินงานเพื่อลดความเสี่ยงต่อคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงเพื่อทราบเป็นประจำ
จัดให้มีแผนดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง (Business Continuity Plan) ในระดับองค์กรเพื่อรับมือความเสี่ยงที่สำคัญ
ส่งเสริมการเรียนรู้ อบรม เผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับความเสี่ยงและการบริหารจัดการความเสี่ยงให้แก่บุคลากรในบริษัทฯ ทุกระดับ และสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้านการบริหารจัดการความเสี่ยง

บริษัทฯ กำหนดให้การบริหารจัดการความเสี่ยงเป็นความรับผิดชอบของพนักงานในทุกระดับ ที่ต้องตระหนักถึงความเสี่ยงที่มีในห่วงโซ่ธุรกิจขององค์กร และในขั้นตอนการปฏิบัติงานในหน่วยงานของตน โดยมีการบริหารจัดการความเสี่ยงด้วยวิธีการที่เหมาะสมและเพียงพอ ดังนั้น ทุกฝ่ายภายในบริษัทฯ และบริษัทย่อยจึงได้กำหนดให้มีผู้แทนที่ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ประสานงานความเสี่ยงในระดับปฏิบัติการ ทำงานร่วมกับคณะทำงานบริหารความเสี่ยงองค์กรในการระบุความเสี่ยงและจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงและติดตามผล โดยมีฝ่ายกลยุทธ์และการบริหารความเสี่ยงองค์กรเป็นผู้สนับสนุนและช่วยเหลือ ตลอดจนส่งเสริมให้พนักงานในแต่ละฝ่ายและบริษัทย่อยตระหนักถึงความสำคัญของการบริหารจัดการความเสี่ยงและมีส่วนร่วมในการจัดการความเสี่ยงในส่วนงานรับผิดชอบของตนเอง

แนวทางการบริหารจัดการความเสี่ยง

บริษัทฯ กำหนดให้มีกระบวนการบริหารจัดการความเสี่ยงองค์กรที่เป็นไปตามมาตรฐานที่ดีตามแนวปฏิบัติสากล เพื่อให้เกิดการบริหารจัดการความเสี่ยงที่อาจส่งผลกระทบกับการดำเนินงานของกลุ่มอมตะได้อย่างมีประสิทธิภาพ เกิดการพัฒนาและปฏิบัติงานด้านการบริหารจัดการความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน โดยนำระบบการบริหารจัดการความเสี่ยงมาเป็นส่วนหนึ่งในการตัดสินใจ การวางแผนกลยุทธ์ แผนงาน และการดำเนินงานของบริษัทฯ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้

บริษัทฯ ได้กำหนด "นโยบายบริหารความเสี่ยง" โดยได้นำกรอบการบริหารความเสี่ยงของ The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) ทั้ง version COSO ERM 2017 (Enterprise Risk Management - Integrating with Strategy and Performance) และ COSO ESG 2018 (Enterprise Risk Management – Applying enterprise risk management to environmental, social, and governance-related risks) มาใช้เป็นแนวทางในการบริหารความเสี่ยงขององค์กร โดยปรับให้เหมาะสมกับการดำเนินธุรกิจของบริษัทฯ เพื่อให้มีการบริหารความเสี่ยงในทุกระดับและเชื่อมโยงทั่วทั้งองค์กร ซึ่งนอกเหนือจากความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจโดยตรงแล้ว บริษัทฯ ยังให้ความสำคัญกับความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และการกำกับดูแลกิจการ (ESG-related Risks) ที่อาจก่อให้เกิดความเสียหายต่อการบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายของบริษัทฯ ในระยะยาวด้วย โดยมีนายสัทธา วนลาภพัฒนา รักษาการประธานเจ้าหน้าที่กลยุทธ์และผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหารเป็นผู้มีหน้าที่รับผิดชอบการดำเนินงานด้านการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร

บริษัทฯ ทำการทบทวนและประเมินความเสี่ยงองค์กรเป็นประจำทุกปี โดยพิจารณาทบทวนประเด็นความเสี่ยงที่มีอยู่ในปัจจุบัน และระบุประเด็นความเสี่ยงที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต จากภาวะเศรษฐกิจ การแข่งขันของธุรกิจ การพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรมต่าง ๆ นโยบายและกฎระเบียบของรัฐ การเปลี่ยนแปลงของสังคมและสิ่งแวดล้อม ที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ บริษัทฯ ได้นำประเด็นต่าง ๆ มาวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยง เพื่อจัดทำแผนบริหารจัดการความเสี่ยงที่เหมาะสม และกำหนดตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicator: KRI) และค่าความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (risk appetite) เพื่อติดตามผลการจัดการความเสี่ยงและประสิทธิภาพของมาตรการควบคุมความเสี่ยง ตลอดจนพิจารณาโอกาสทางธุรกิจจากปัจจัยความเสี่ยงต่าง ๆ เหล่านี้ และได้มอบหมายให้หน่วยงานเจ้าของความเสี่ยงระดับองค์กรจัดทำแผนการบริหารจัดการความเสี่ยงดังกล่าวพร้อมกับกำหนดตัวชี้วัดด้านความเสี่ยง

บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการจัดการความเสี่ยงเชิงบูรณาการร่วมกันระหว่างหน่วยงาน จึงสนับสนุนและส่งเสริมความร่วมมือในการจัดการความเสี่ยงเชิงรุก (collaborative proactive risk management) ในแต่ละความเสี่ยงองค์กร เพื่อนำไปสู่การพัฒนาแผนการจัดการลดผลกระทบความเสี่ยงที่ได้รับมุมมองอย่างรอบด้าน และคำนึงถึงผลกระทบของทุกภาคส่วน นอกจากนี้ บริษัทฯ จัดให้มีการสอบทานกระบวนการบริหารความเสี่ยงโดยสำนักงานตรวจสอบภายในจากภายนอก (outsourced internal auditor) เพื่อให้มั่นใจว่า บริษัทฯ มีการดำเนินการด้านบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ เหมาะสม และเพียงพอ ตลอดจนให้ข้อเสนอแนะและเสนอความเห็นเกี่ยวกับผลการตรวจสอบภายในต่อฝ่ายบริหารและคณะกรรมการตรวจสอบเป็นประจำ โดยมีนางสาวเด่นดาว โกมลเมศ ประธานเจ้าหน้าที่การเงินและกรรมการบริหารความเสี่ยง เป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินงานของสำนักงานตรวจสอบภายใน

คณะทำงานบริหารความเสี่ยงองค์กรติดตามผลการตอบสนองต่อความเสี่ยงและติดตามสถานการณ์ที่เป็นสาเหตุของความเสี่ยง และรายงานผลสรุปในที่ประชุมคณะผู้บริหาร (Management Meeting) ซึ่งประกอบด้วยประธานกรรมการ ประธานเจ้าหน้าที่ทุกคน และกรรมการผู้จัดการบริษัทย่อย และรายงานให้คณะกรรมการบริษัททราบต่อไป

นอกจากนี้ บริษัทฯ ต้องการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการความเสี่ยงมากขึ้น เนื่องจากการบริหารจัดการความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินงานในทุกระดับ ดังนั้น บริษัทฯ จึงสร้างความตระหนักรู้และวัฒนธรรมองค์กรด้านการบริหารความเสี่ยงให้แก่พนักงานทุกระดับ โดยการให้ความรู้ผ่านกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การฝึกอบรม เป็นต้น

ผลการดำเนินงาน

ในปี 2568 บริษัทฯ ยังคงขยายการลงทุนในธุรกิจนิคมอุตสาหกรรมทั้งในประเทศและต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง เพื่อรองรับการย้ายฐานการผลิตและการลงทุนจากต่างประเทศ ภายใต้บริบทเศรษฐกิจและการเมืองโลกที่ยังมีความไม่แน่นอนสูงจากความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ การแข่งขันเชิงอุตสาหกรรมระหว่างประเทศมหาอำนาจ และผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ซึ่งส่งผลต่อเสถียรภาพของห่วงโซ่อุปทาน ราคาพลังงาน ต้นทุนโลจิสติกส์ อัตราแลกเปลี่ยน และความเชื่อมั่นในการลงทุน ตลอดจนความไม่แน่นอนของนโยบายการค้า มาตรการกีดกันทางการค้า และข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมระหว่างประเทศที่นักลงทุนและผู้ประกอบการในนิคมอุตสาหกรรมต้องพิจารณาอย่างรอบด้าน

บริษัทฯ จึงให้ความสำคัญกับการติดตาม เฝ้าระวัง และทบทวนความเสี่ยงและโอกาสทางธุรกิจอย่างเป็นระบบภายใต้กรอบการบริหารความเสี่ยงองค์กร (Enterprise Risk Management: ERM) ซึ่งในปี 2568 มีการดำเนินงานที่ครอบคลุมทุกบริษัทในกลุ่มอมตะ โดยพิจารณาปัจจัยภายนอกและภายในที่อาจส่งผลกระทบต่อรูปแบบธุรกิจ ฐานะการเงิน ผลการดำเนินงาน และกระแสเงินสด อาทิ ความผันผวนทางเศรษฐกิจและภูมิรัฐศาสตร์โลก การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของอุตสาหกรรมและห่วงโซ่อุปทาน ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ต้นทุนพลังงาน และพัฒนาการด้านกฎระเบียบภายในประเทศและระหว่างประเทศ รวมถึงโอกาสจากการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของอุตสาหกรรมและการลงทุนใหม่

คณะทำงานบริหารความเสี่ยงองค์กรได้จำแนกความเสี่ยงเป็น 5 ประเภท ได้แก่ ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ (strategic risk) ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติการ (operational risk) ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับ (compliance risk) ความเสี่ยงด้านการเงิน (financial risk) และความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ (emerging risk) ซึ่งบริษัทฯ จัดทำแผนบริหารความเสี่ยงองค์กรครอบคลุมประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด (ร้อยละ 100) และได้ทบทวนและปรับปรุงแผนบริหารความเสี่ยงองค์กรและตัวชี้วัดความเสี่ยง (key risk indicators: KRI) เป็นประจำทุกไตรมาส เพื่อติดตามและเฝ้าระวังการเกิดขึ้นของความเสี่ยงดังกล่าว

ความเสี่ยงระดับองค์กร ปี 2568

รายละเอียดเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงดังกล่าวปรากฏในแบบแสดงข้อมูลประจำปี / รายงานประจำปี (แบบ 56-1 One Report) หัวข้อ “ความเสี่ยงต่อการดำเนินธุรกิจทั้งในปัจจุบันและความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ (emerging risks)”

ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ (Emerging Risk)

จากการประเมินความเสี่ยงของบริษัทฯ พบว่า มีความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ที่มีนัยสำคัญที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัทฯ ใน 3-5 ปีข้างหน้า จำนวน 1 ประเด็น ได้แก่ ความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมและห่วงโซ่อุปทาน แม้ว่าในปัจจุบันความเสี่ยงดังกล่าวอาจยังไม่ส่งผลกระทบอย่างชัดเจนต่อผลการดำเนินงานของบริษัทฯ แต่แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของอุตสาหกรรมโลก เทคโนโลยี พลังงาน และห่วงโซ่อุปทาน กำลังเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว หากความเสี่ยงนี้เกิดขึ้นในระดับสูง จะส่งผลกระทบต่อรูปแบบความต้องการของลูกค้า โครงสร้างรายได้ และทิศทางการลงทุนของบริษัทฯ อย่างมีนัยสำคัญ บริษัทฯ จึงได้ยกระดับความเสี่ยงนี้เป็น ความเสี่ยงระดับองค์กร (Enterprise Risk) ที่ต้องติดตาม ประเมินสถานการณ์ และทบทวนระดับความเสี่ยงอย่างใกล้ชิด

ความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมและห่วงโซ่อุปทาน

บริษัทฯ ได้ดำเนินการเก็บข้อมูลเชิงลึกจากผู้ประกอบการในนิคมอุตสาหกรรมอมตะทั้งในประเทศและต่างประเทศ ผ่านการสัมภาษณ์และการติดตามแนวโน้มอุตสาหกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำมาวิเคราะห์ประกอบการกำหนดกลยุทธ์องค์กรและแผนพัฒนาธุรกิจ บริษัทฯ พบว่า การเปลี่ยนผ่านของอุตสาหกรรม เทคโนโลยี และโครงสร้างห่วงโซ่อุปทานโลก (industry transition, technological disruption and global supply chain realignment) กำลังเป็นปัจจัยสำคัญที่เปลี่ยนรูปแบบการตัดสินใจลงทุนของสถานประกอบการในนิคมอุตสาหกรรมอย่างมีนัยสำคัญ โดยการเปลี่ยนผ่านจากอุตสาหกรรมดั้งเดิมไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ที่สนับสนุนเศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ เช่น การเปลี่ยนจากอุตสาหกรรมยานยนต์เครื่องยนต์สันดาปภายใน สู่ยานยนต์ไฟฟ้า (EV) การใช้พลังงานสะอาด การลดการปล่อยคาร์บอน และการนำระบบอัตโนมัติและดิจิทัลเข้ามาใช้ในกระบวนการผลิต ส่งผลให้โครงสร้างและความต้องการของห่วงโซ่อุปทานมีการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง บริษัทฯ จึงได้นำข้อมูลดังกล่าวมาประกอบการวางแผนพัฒนานิคมอุตสาหกรรม เพื่อให้สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้อย่างเหมาะสมและสอดคล้องกับทิศทางอุตสาหกรรมในอนาคต

นอกจากนี้ การเติบโตของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูง เช่น ดาต้าเซ็นเตอร์ เซมิคอนดักเตอร์ อิเล็กทรอนิกส์ขั้นสูง รวมถึงอุตสาหกรรมที่มีการใช้พลังงานและทรัพยากรน้ำในปริมาณมาก ไม่เพียงเพิ่มความต้องการด้านโครงสร้างพื้นฐานของนิคมอุตสาหกรรมให้มีความซับซ้อนและมีมาตรฐานที่สูงขึ้นเท่านั้น แต่ยังเชื่อมโยงโดยตรงกับความเสี่ยงด้านการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ทั้งในมิติความเสี่ยงด้านการเปลี่ยนผ่านจากแนวโน้มกฎระเบียบด้านคาร์บอนที่เข้มงวดขึ้น การกำหนดเป้าหมายด้านคาร์บอนของลูกค้าและนักลงทุนในห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งอาจเพิ่มต้นทุนการดำเนินงาน และกดดันให้ต้องเร่งการลงทุนในพลังงานสะอาด และเทคโนโลยีลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และมิติความเสี่ยงด้านกายภาพจากความผันผวนของสภาพภูมิอากาศที่อาจกระทบต่อความมั่นคงของระบบพลังงานและทรัพยากรน้ำ รวมทั้งความเสี่ยงด้านความพร้อมของผลิตภัณฑ์และบริการที่ยั่งยืน ในกรณีที่โครงสร้างพื้นฐาน พลังงานสะอาด และการดำเนินการด้าน ESG ของบริษัทฯ ยังไม่สามารถตอบสนองต่อความคาดหวังของลูกค้าและนักลงทุนได้

มาตรการจัดการความเสี่ยง

- พัฒนาและยกระดับระบบข้อมูล รวมถึงการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าและพันธมิตรทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง เพื่อเสริมสร้างความร่วมมือ สนับสนุนการแลกเปลี่ยนข้อมูลเชิงกลยุทธ์ และยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันของนิคมอุตสาหกรรม
- บูรณาการความร่วมมือกับภาคอุตสาหกรรม หน่วยงานภาครัฐ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ควบคู่กับการติดตามและวิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม เทคโนโลยี และห่วงโซ่อุปทานในอนาคต เพื่อนำข้อมูลมาสนับสนุนการวางแผนและพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานให้สอดคล้องกับความต้องการของอุตสาหกรรมเป้าหมาย
- ติดตามและประเมินภาพของนโยบายภาครัฐ แนวโน้มการลงทุน และปัจจัยแวดล้อมที่เกี่ยวข้องอย่างสม่ำเสมอ เพื่อใช้ประกอบการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ การเติบโตของธุรกิจ การสร้างคุณค่าอย่างยั่งยืน และการเสริมสร้างความพร้อมขององค์กรในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง
- กำหนดกรอบการกำกับดูแลระดับองค์กรในการประเมินผลกระทบจากปัจจัยภูมิรัฐศาสตร์และนโยบายการค้าโลก โดยจัดให้มีการวิเคราะห์ Industry Outlook และ Scenario Analysis อย่างต่อเนื่อง เพื่อประเมินผลกระทบต่ออุตสาหกรรมเป้าหมาย โดยเฉพาะมาตรการภาษีของ สหรัฐอเมริกา พร้อมกำหนดให้ผลการประเมินเป็นข้อมูลมาใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ การจัดลำดับอุตสาหกรรม และการกำหนดแนวทางดึงดูดการลงทุน
- พัฒนาแผนการลงทุนด้านพลังงานสะอาด (Renewable Integration Plan) เพื่อรองรับอุตสาหกรรมที่มีความต้องการใช้พลังงานสะอาด และจัดทำแนวทางรองรับความต้องการลูกค้าด้านการเปิดเผยข้อมูล Carbon Disclosure และ ESG Reporting
- พัฒนาศักยภาพของบุคลากรและระบบสนับสนุน เพื่อรองรับการเติบโตของอุตสาหกรรมเป้าหมายและเสริมสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว

การส่งเสริมวัฒนธรรมด้านการบริหารจัดการความเสี่ยง

บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมของผู้บริหารและพนักงานในการบริหารจัดการความเสี่ยงในองค์กร โดยเฉพาะการจัดการความเสี่ยงในหน้าที่และความรับผิดชอบในภารกิจปกติเป็นหลัก ทั้งนี้ เพราะต้องการให้ระบบบริหารความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินงานตามภารกิจปกติจนเกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรในที่สุด นอกจากผู้บริหารของแต่ละหน่วยงานและบริษัทย่อยที่เป็นผู้ขับเคลื่อนการบริหารจัดการความเสี่ยงในหน่วยงานนั้น ๆ แล้ว ยังมีพนักงานที่เป็นตัวแทนรับผิดชอบงานด้านการบริหารจัดการความเสี่ยง ที่เข้าร่วมประชุมกับคณะทำงานบริหารความเสี่ยงองค์กร และนำไปถ่ายทอดให้แก่พนักงานในระดับปฏิบัติการต่อไป

ใในปี 2568 บริษัทฯ ได้กำหนดแนวทางดำเนินการเพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมด้านการบริหารจัดการความเสี่ยงองค์กรให้กับพนักงานทุกระดับ สามารถจำแนกรูปแบบการดำเนินออกเป็น 4 กลุ่ม คือ 1) EDUCATE การสร้างความรู้ความเข้าใจ 2) PARTICIPATE การสร้างการมีส่วนร่วม 3) MANAGE การจัดการความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ และ 4) ENCOURAGE การบูรณาการการบริหารจัดการความเสี่ยงในการทำงาน

1) EDUCATE: การสร้างความรู้ความเข้าใจในการบริหารจัดการความเสี่ยงองค์กร

บริษัทฯ ตระหนักดีว่าความรู้ความเข้าใจของพนักงานทุกคนเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้กระบวนการบริหารจัดการความเสี่ยงองค์กรมีประสิทธิภาพ และบรรลุตามวัตถุประสงค์ในการบริหารจัดการความเสี่ยง บริษัทฯ จึงได้จัดให้มีการอบรมเชิงปฏิบัติการ และการบรรยายพิเศษในหัวข้อที่เกี่ยวข้องในแต่ละความเสี่ยง โดยบริษัทฯ กำหนดให้มีการจัดการอบรม และการบรรยายพิเศษเป็นประจำต่อเนื่องทุกปี ผลการดำเนินงานในปี 2568 ได้แก่

การอบรมผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง ในหัวข้อ “Prepare for the next step of sustainability reporting” โดย คุณกุลวัลย์ สุพีสุนทร ที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและความยั่งยืน บริษัท ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส เอบีเอเอส จำกัด เมื่อวันที่ 20 พฤษภาคม 2568 เพื่อให้ความรู้และการเตรียมความพร้อมในการเปิดเผยข้อมูลสำคัญของความเสี่ยงและโอกาสที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนตามมาตรฐานสากล IFRS Sustainability Disclosure Standards ของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เช่น ฝ่ายความยั่งยืน ฝ่ายบัญชีการเงิน และฝ่ายบริหารความเสี่ยง โดยมีผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง จำนวนรวม 88 คน เข้าร่วมฟังการบรรยาย
การบรรยายเพื่อให้ความรู้คณะกรรมการบริษัท คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง และผู้บริหารระดับสูง ในหัวข้อ “Integrating ESG Risks into Enterprise Risk Management” โดยคุณกุลธิดา วิรัตกพันธ์ Partner ของบริษัท ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส เอบีเอเอส จำกัดเมื่อวันที่ 15 ธันวาคม 2568 มีวัตถุประสงค์ให้คณะกรรมการบริษัท มีความรู้ในด้านการบริหารความเสี่ยง มาตรฐานการรายงาน IFRS S1 และ S2 การบริหารจัดการความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ (Climate Change Risk) เพื่อปฏิบัติหน้าที่กำกับดูแลได้อย่างมีประสิทธิภาพตามแนวทาง “Six Pillars of Standard Knowledge for Directors” ของสำนักงาน ก.ล.ต. และตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ตลอดจนสนับสนุนการเปิดเผยข้อมูลการกำกับดูแลและกลยุทธ์การจัดการความเสี่ยงและโอกาสที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนที่เชื่อมโยงกับผลประกอบการทางการเงินตามข้อกำหนดการรายงาน 56-1 One Report – S ของสำนักงาน ก.ล.ต.ที่จะเริ่มมีการบังคับใช้ในอนาคต โดยมีกรรมการบริษัทได้แก่ นายเทวินทร์ วงศ์วานิช นายอนุชา สิหนาถกถากุล ดร.อรรชกา สีบุญเรือง นางสาวเด่นดาว โกมลเมศ รวมทั้งผู้บริหารระดับสูง และผู้รับผิดชอบงานด้านการบริหารความเสี่ยง จำนวนรวม 14 คน เข้าร่วมการฟังบรรยาย
บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการสื่อสารทิศทางและประเด็นความเสี่ยงที่สำคัญขององค์กรอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ผ่านช่องทางการสื่อสารภายในที่หลากหลายและเข้าถึงพนักงานทุกระดับ อาทิ การเผยแพร่สาระความรู้ บทความเชิงวิเคราะห์ และ Infographic ผ่านระบบสื่อสารภายในองค์กร ตลอดจนการจัดให้มีบริการให้คำปรึกษาด้านการบริหารความเสี่ยง (Risk Management Clinic) เพื่อสนับสนุนหน่วยงานในการวิเคราะห์ ประเมิน และจัดการความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของตนเองอย่างเหมาะสม การดำเนินการดังกล่าวมีเป้าหมายเพื่อเสริมสร้างความตระหนักรู้ (Risk Awareness) พัฒนาขีดความสามารถด้านการบริหารความเสี่ยง (Risk Competency) และส่งเสริมให้พนักงานสามารถบูรณาการหลักการบริหารความเสี่ยงเข้าสู่กระบวนการตัดสินใจและการปฏิบัติงานประจำวันได้อย่างถูกต้องและเหมาะสม อันจะสนับสนุนการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรอย่างยั่งยืน

2) PARTICIPATE: การสร้างกระบวนการมีส่วนร่วม

บริษัทฯ ได้ดำเนินการสำรวจการรับรู้ พฤติกรรม และทัศนคติด้านการบริหารความเสี่ยงของพนักงานทั่วทั้งองค์กร ระหว่างวันที่ 24 กันยายน – 3 ตุลาคม 2568 โดยมีผู้ตอบแบบสอบถามจำนวน 136 คน ครอบคลุมทุกช่วงอายุและระดับตำแหน่ง โดยผลสำรวจสะท้อนให้เห็นว่าพนักงานส่วนใหญ่ตระหนักถึงความสำคัญของการบริหารความเสี่ยง โดยร้อยละ 86.7 เห็นว่าเป็นความรับผิดชอบของทุกคน และร้อยละ 85.1 เห็นว่ามีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จและความยั่งยืนขององค์กร ขณะเดียวกัน ผลการสำรวจยังช่วยให้องค์กรเห็นโอกาสในการพัฒนาเพิ่มเติมในประเด็นต่างๆ อาทิเช่น การเสริมสร้างความรู้ด้านการบริหารความเสี่ยงให้แก่พนักงานที่มีอายุงานต่ำกว่า 5 ปี, การสร้างการมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนจัดการความเสี่ยงของผู้บริหารระดับกลาง และการนำหลักการบริหารความเสี่ยงไปใช้ในการปฏิบัติงานของพนักงานทุกระดับ เป็นต้น ซึ่งข้อมูลเหล่านี้ ได้ถูกนำไปจัดทำแผนส่งเสริมวัฒนธรรมความเสี่ยง ประจำปี 2568 – 2569 โดยได้กำหนดมาตรการดำเนินการอย่างเป็นรูปธรรม ได้แก่ การจัดอบรมเชิงปฏิบัติการสำหรับกลุ่มเป้าหมาย, การแต่งตั้งและพัฒนาผู้ประสานงานด้านการบริหารความเสี่ยง (Risk Agent) ประจำทุกหน่วยงาน, การพัฒนาและใช้งานระบบรายงานสถานะความเสี่ยง (Risk Dashboard) และจัดทำเครื่องมือมาตรฐานด้านการบริหารความเสี่ยงให้ครอบคลุมทุกหน่วยงาน

บริษัทฯ จัดให้มีการประชุมเชิงปฏิบัติการในรูปแบบออนไลน์ (Virtual Workshop) จำนวน 4 ครั้ง ตลอดทั้งปี ให้กับคณะทำงานบริหารจัดการความเสี่ยงองค์กร ซึ่งประกอบไปด้วยผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับฝ่ายและแผนก และพนักงานระดับปฏิบัติการ จำนวน 24 คน เพื่อติดตามการบริหารจัดการความเสี่ยงองค์กร กำหนดตัวชี้วัดความเสี่ยงและความเสี่ยงที่ยอมรับได้ ประเมินระดับความเสี่ยงหลังการดำเนินมาตรการควบคุมความเสี่ยง จัดทำแผนบริหารจัดการเพื่อลดความเสี่ยง (Risk Mitigation Plan) เพิ่มเติม พร้อมทั้งกำหนดเป้าหมาย ตัวชี้วัดความเสี่ยง และมีการติดตามการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง

บริษัทฯ ได้จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการในระดับพนักงาน (Risk Workshop) กับพนักงานในแต่ละฝ่ายและแผนก รวม 10 ครั้ง มีผู้เข้าร่วมรวม 79 คน คิดเป็นร้อยละ 93 ของหน่วยงานทั้งหมด เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจและสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานที่เป็นตัวแทนของแต่ละหน่วยงานในบริษัทฯ (Risk Champion) และเสริมสร้างความตระหนักรู้เรื่องความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร ตลอดจนสามารถนำความรู้ที่ได้ไปถ่ายทอดและใช้บริหารความเสี่ยงได้จริงในหน่วยงาน

3) MANAGE: การจัดการความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ

การบริหารจัดการความเสี่ยงระดับองค์กร (Enterprise Risk Management) ของบริษัทฯ ใช้แนวทางของ The Committee of Sponsoring Organizations หรือ COSO โดยกำหนดให้มีการกำกับดูแลภายในอย่างเป็นระบบตามแนวทางการป้องกันความเสี่ยง 3 ระดับ (3 Lines of Defense) ประกอบด้วยหน่วยงานผู้รับผิดชอบความเสี่ยงเป็นผู้บริหารจัดการความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง (1st Line of Defense) หน่วยงานกลยุทธ์และการบริหารความเสี่ยงองค์กรเป็นผู้กำหนดแนวทางและมาตรฐานด้านการบริหารความเสี่ยง และติดตามดูแลการดำเนินงาน (2nd Line of Defense) และหน่วยงานตรวจสอบภายในเป็นผู้ตรวจสอบประสิทธิภาพของระบบบริหารความเสี่ยงขององค์กรโดยอิสระ (3rd Line of Defense)

บริษัทฯ ได้ยกระดับกระบวนการบริหารความเสี่ยงให้มีความรัดกุมและเชื่อมโยงกับกลยุทธ์มากยิ่งขึ้น โดยปรับปรุงเกณฑ์การประเมินความเสี่ยง (Risk Criteria) ให้บูรณาการทั้งตัวชี้วัดเชิงคาดการณ์ (Leading KRIs) และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (Lagging KRIs) เข้ากับการประเมินโอกาสเกิด (Likelihood) และผลกระทบ (Impact) เพื่อเพิ่มความสามารถในการคาดการณ์และจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงอย่างแม่นยำ นอกจากนี้ ได้ทบทวนและปรับปรุงตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicators: KRIs) ให้สอดคล้องกับบริบทความเสี่ยงที่เปลี่ยนแปลง รวมถึงการจัดทำแผนที่ความสัมพันธ์ของความเสี่ยง (Risk Correlation Map) เพื่อวิเคราะห์ความเชื่อมโยงระหว่างความเสี่ยงและเพิ่มประสิทธิภาพการจัดสรรทรัพยากร พร้อมทั้งยกระดับระบบติดตามและรายงานผลผ่านระบบรายงานสถานะความเสี่ยง (Risk Dashboard) ซึ่งทำให้ผู้บริหารและคณะกรรมการ สามารถติดตามสถานะความเสี่ยงและความคืบหน้าแผนจัดการได้อย่างชัดเจน สามารถนำไปใช้ประเมินประสิทธิภาพของแผนจัดการความเสี่ยง และประกอบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ในปี 2568 บริษัทฯ ได้มีรายงานผลการดำเนินงานด้านการบริหารจัดการความเสี่ยงต่อคณะผู้บริหารระดับสูง รวม 2 ครั้ง รายงานต่อคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงรวม 4 ครั้ง และ รายงานต่อคณะกรรมการบริษัทรวม 4 ครั้ง

4) ENCURAGE: การบูรณาการการบริหารจัดการความเสี่ยงในการทำงาน

จากการยกระดับกระบวนการบริหารความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ บริษัทฯ ได้นำกรอบการประเมินความเสี่ยง เกณฑ์การวัดผล และเครื่องมือที่พัฒนาขึ้น ไปใช้ขับเคลื่อนการบริหารจัดการความเสี่ยงในเชิงปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม โดยบูรณาการผลการประเมินความเสี่ยงเข้าสู่กระบวนการกำหนดเป้าหมาย แผนปฏิบัติงาน และตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (Key Performance Indicators: KPIs) ของทุกหน่วยงาน เพื่อให้การบริหารความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินงานประจำวัน ไม่ใช่เพียงการติดตามและรายงานผลเป็นรอบระยะเวลา

บริษัทฯ ได้เชื่อมโยงตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicators: KRIs) ทั้งเชิงคาดการณ์ (Leading KRIs) และเชิงผลลัพธ์ (Lagging KRIs) เข้ากับตัวชี้วัดผลการดำเนินงานระดับองค์กร (Corporate KPIs) และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของผู้บริหารและหน่วยงานอย่างเป็นระบบ ผ่าน Risk Dashboard ที่ได้รับการพัฒนาแล้ว ส่งผลให้หน่วยงานเจ้าของความเสี่ยง (Risk Owner) ต้องทบทวนสถานะความเสี่ยง มาตรการควบคุม และผลการดำเนินงานอย่างสม่ำเสมอ พร้อมทั้งรายงานความคืบหน้าและประเมินประสิทธิผลของแผนจัดการ เพื่อให้มั่นใจว่าสอดคล้องกับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) ที่กำหนดไว้

ตัวอย่างการนำไปปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม ได้แก่ การบริหารความเสี่ยงด้านการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและการจัดการน้ำ ซึ่งได้กำหนดค่าความเสี่ยงที่ยอมรับได้ในระดับองค์กร อาทิ โรงงานในนิคมอุตสาหกรรมอมตะซิตี้ ชลบุรี และอมตะซิตี้ ระยอง ต้องไม่ได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์น้ำท่วมจนต้องหยุดดำเนินการเกินระยะเวลาที่กำหนด รวมถึงการกำหนดปริมาณน้ำดิบสำรองขั้นต่ำที่ต้องคงเหลือในแต่ละพื้นที่ จากการกำหนดตัวชี้วัดความเสี่ยงดังกล่าว หน่วยงานที่รับผิดชอบได้เชื่อมโยงตัวชี้วัดความเสี่ยงกับตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน เพื่อให้การติดตามสถานะความเสี่ยงและผลการดำเนินงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน และสนับสนุนการบริหารจัดการความเสี่ยงเชิงรุกในระดับหน่วยงานอย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น การควบคุมระดับน้ำท่วมขังไม่ให้เกินเกณฑ์และระยะเวลาที่กำหนด และการรักษาปริมาณน้ำดิบสำรองให้เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้าตลอดทั้งปี

นอกจากนี้ บริษัทฯ ให้ความสำคัญในด้านการให้บริการที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในนิคม และได้ยกระดับความเสี่ยงในด้านความพร้อมของผลิตภัณฑ์และบริการที่ยั่งยืนที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า เป็นความเสี่ยงระดับองค์กร บริษัทฯ จึงได้กำหนดระดับความพึงพอใจของลูกค้า ที่รวมถึงความพึงพอใจในผลิตภัณฑ์และบริการที่ยั่งยืนด้วย ให้เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานระดับองค์กรและเป็นตัวชี้วัดของหน่วยงานที่รับผิดชอบคือ ฝ่ายขายของทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์ในบริษัทฯ โดยมีเป้าหมายคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าต้องมากกว่า 90%

การดำเนินงานดังกล่าวสะท้อนถึงการบูรณาการกระบวนการและเครื่องมือบริหารความเสี่ยงเข้ากับการกำกับดูแลและการดำเนินธุรกิจของบริษัทฯ อย่างเป็นระบบ โดยเชื่อมโยงการบริหารความเสี่ยงเข้ากับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การจัดสรรทรัพยากร และการติดตามผลการดำเนินงานในทุกระดับ ส่งผลให้การบริหารความเสี่ยงเป็นกลไกสำคัญในการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขัน ความยืดหยุ่นขององค์กร และการสร้างคุณค่าอย่างยั่งยืน